Главная / Газета 4 Октября 2010 г. 00:00 / Тематические приложения

Круглый стол

Как увеличить прибыль выставочной компании

Во время третьей Всероссийской конференции «Выставочно-ярмарочная и конгрессная деятельность и модернизация экономики России» прошел «круглый стол», где собравшиеся демонстрировали некоторые управленческие модели, которые могут увеличить прибыль выставочной компании.

Вел заседание генеральный директор ООО ВЦ «КраснодарЭКСПО» Андрей КУРИЛОВ:

– Я выбрал эту тему для «круглого стола», потому что меня самого очень сильно заботит вопрос о прибыли, особенно в перспективе. Почему? Приведу классическую схему бизнеса на примере своей компании. Судя по разговорам с коллегами я понял, что такая ситуация существует у многих: это время, это деньги. (Рис. 1).

С 2000 года, пожалуй, до 2007 года наша компания очень быстро росла, росли объемы продаж, и росла прибыль. В конце 2007 года мы столкнулись с проблемой роста наших доходов и прибыли, поняли, что приблизились к насыщению своих выставочных программ, и начали уже осознано понимать, что бурному росту пришел конец. В 2008 году приключилось то, что приключилось, хотя для КраснодарЭКСПО 2008 год с точки зрения прибыли был самым успешным за все 15 лет нашего существования. В 2009 году мы «упали», как и все. Сегодня потихоньку возвращаемся: по некоторым отраслям даже перекрыли 2008 год. Но в целом по компании видимого роста еще нет, надеемся, он появится в ближайшее время. По крайней мере, прогноз на 2010 год достаточно оптимистичный. Мы ввели новые выставки, возвращаются к докризисным показателям наши основные проекты- лидеры.

Самое главное, что нас волнует сегодня, – это перспективы 2011–2012 годов. Что нас ждет? Мы пойдем вниз, если ничего не будем менять, или сможем пойти вверх? Что мы должны сделать, чтобы пойти вверх? Это нас сегодня заботит больше всего. Хочу поставить вопрос так: «Куда идем?».

Андрей МАСЛАК, Экспомедиагруппа ООО «Старая крепость»:

– Этот график не только для отдельной выставки и для отдельной выставочной компании, но и для всей нашей выставочной индустрии. Этот график отражает жизненный цикл. Любая компания, любой продукт, любая отрасль имеет свой жизненный цикл. Мы с вами все дружно находимся в верхней точке. Что дальше?

Тема очень правильная, потому что все здесь присутствующие – представители выставочных обществ. А законы о выставочных обществах и ваши уставы гласят, что главная цель вашей компании – получение прибыли. Поэтому такие мероприятия на 90% должны быть посвящены так и или иначе этой теме. Это наша главная задача. Это законом определено.

Что такое прибыль? Прибыль – это последняя строка в отчете о прибылях и убытках. Если расходов меньше, чем доходов, это есть прибыль. Если наоборот – есть убытки. И кризис эту тему обострил, потому что все росли, все были в прибыли, никто не заморачивался по поводу затрат, доходов и т.д. Кризис заставил нас немного повернуться к этой статистике лицом и задуматься.

Что касается затрат. У нас есть три главных составляющих по затратам. Это персонал, это маркетинг, это выставочный комплекс, все, что с ним связано. Реально ли каким-то серьезным образом снизить затраты по этим трем составляющим? По опыту нашей компании, скажу, что это реально, и мы в кризис сумели это сделать.

Рекомендации, которые сейчас нам помогают работать.

Персонал. Тема телеработы. В нашем холдинге работают 350 человек, в Москве – больше 100. Московский офис – 70% сотрудников из 100 сегодня работают дома (телеработа). Экономия на аренде, на многих других вещах, на времени, на транспорте очень существенная.

Маркетинг. Тут несколько направлений. Первое – создание собственных каналов коммуникаций, т.е. не платить кому-то на сторону. Создание собственных коммуникационных каналов, которые будут дешевле и более эффективнее. Это Интернет, это direct marketing рассылки базы данных, в первую очередь, ну и какие-то другие варианты – компетенции, которые компания, так или иначе, имеет.

Выставочный комплекс – это самое сложное. Все прекрасно понимают, насколько может пойти навстречу выставочная площадка. Кардинальный путь есть – отказаться от услуг выставочного комплекса, свести к нулю затраты на аренду выставочных площадей. Примеры приведу. Вариант этот тоже возможен.

Когда мы говорим по поводу выставок в Интернете, надо понимать, что миссия выставки – это не живое общение. Любая отрасль имеет свою функцию и миссию. Вот функция выставочной индустрии – это сбытовая функция. Мы организуем сбыт. Мы собираем людей (продавцов и покупателей), чтобы они покупали и продавали продукцию по выставленным образцам, и информацию о продукции. Всё. Как мы это будем делать? На выставочной площади, в гостинице, виртуально, не виртуально – это второй вопрос в принципе. Поэтому если так называемая виртуальная выставка позволяет реализовывать сбытовую функцию для покупателей и продавцов – это выставка. Ярмарка, выставка, как угодно назови. Это та среда, та коммуникация, которая решает основную задачу клиентов – сбытовую. Все остальное – это лирика по большому счету.

С затратами разобрались. Теперь с доходами.

Во-первых, мы зациклились на том, что мы продаем квадратные метры. В самом изощренном варианте это звучало «мы продаем пол, доски». Мы не продаем квадратные метры. Давайте раз и навсегда об этом задумаемся. Потому что как только мы на словах, в мозгах поменяем эту аксиому, тогда возникают варианты. Шесть лет работает такая структура, как Expafoundation, многие ее знают. Шесть лет компания занимается продажей контактов. Не квадратных метров, а контактов. Количество встреч, качество встреч на выставках или без выставок. Шесть лет назад мы запустили проект Profmeeting по разным отраслям. Продавали контакты для компаний. Мы зарабатывали на продаже контактов и зарабатываем сейчас. В этом году мы попробовали формат, когда мы начали зарабатывать уже на контрактах, т.е. когда выставочный организатор зарабатывает не на продаже квадратных метров или каких-то услуг, а на сделках, то есть компания зарабатывает комиссионные от сделок. Таких отраслей в России 80. Первый пилотный проект, который мы провели, – выставка в Испании по недвижимости, где мы как агентство заработали комиссионные на контрактах. Причем рентабельность проекта составила 85% меньше чем за год работы. Это прибыль. Это фантастика на рынке, который рухнул. Недвижимость, которая рухнула. Рынка, которого, говорят, уже нет совсем. Компания, которая вошла на рынок 7–8 месяцев назад, сумела сделать такой проект. Это технология, которая, по нашим оценкам, имеет право существовать примерно в восьми десятках отраслей России, где организаторы выставок, которые имеют систему коммуникаций и компетенций в каких-то отраслях, имеют возможность зарабатывать. Сколько продал экспонент, сколько купил посетитель, от этого ты и получил. Это могут быть десятки или сотни тысяч долларов или евро от одной сделки.

Теперь возвращаясь к тому, с чего начал.

Сейчас вся мировая и российская выставочная индустрия находятся в очень серьезной точке. И куда она дальше пойдет? Мы серьезно относимся к графикам. Когда в 2007 году наша компания поняла, что мы как команда с точки зрения наших компетенций не видим, как дальше развивать выставку «Intercharm», мы решили ее продать. Это было наше решение – зафиксировать прибыль. И продали Риду/Reed, потому что у Рида/Reed есть компетенции как у международной компании – международные продажи. То есть за счет международного маркетинга выставка стала расти дальше. Если мы не смогли это сделать, то есть более умные, более международные, более грамотные и инвестиционно обеспеченные компании, которые смогли эту задачу решить. Особенно в кризис.

Александр ШТАЛЕНКОВ, ITE LLC Moscow:

– Я согласен с тем, что представленная кривая – это действительно кривая роста прибыли выставки. Здесь интересно то, что возможный рост прибыли по отдельно взятой выставке в общем ограничен. Одну выставку до бесконечности растить нельзя, потому что рост прибыли по выставке подвержен не линейным законам, а экспоненте, которая здесь нарисована. Почему? Потому что наверху экспоненты всегда будет ограничение, связанное с тем, в какой отрасли мы работаем, потому что выставка – это зеркало той или иной отрасли, а возможности отрасли всегда ограничены. Кроме того, ограничены ресурсы любой выставочной компании. И, в-третьих, всегда есть конкуренция, которая не дает возможности отдельно взятой выставке расти до бесконечности. Поэтому эта кривая асимптотически приближается какое-то время к максимуму, а затем идет вниз. Вопрос, что с этим делать? Я берусь утверждать, что, наверное, имеет смысл говорить о долгосрочной стратегии, а не о том, что делать в краткосрочном периоде – на этапе роста выставки. Понятно, что чем больше мы будем продавать, чем будем лучше экономить свои расходы, кривая станет более ярко выраженной. Это тактика.

Но мне бы хотелось обсудить вопрос, что дальше делать, когда выставка достигла пика или еще не достигла, но уже приближается к нему. Что будет происходить с выставкой, понятно сразу. Это как фильм, который выпускается в прокат. Если он за две недели собрал 1 млн. или 100 млн. долларов, дальнейшая его судьба понятна. Если он не собрал, то судьба его тоже понятна. Поэтому, что произойдет с выставкой, до какого уровня она сможет расти, понятно фактически сразу – я имею в виду на второй или третий год ее развития. И примерно здесь находится точка принятия очень важного стратегического управленческого решения – что с выставкой делать дальше. С моей точки зрения, существуют три основные возможности дальнейшего развития событий.

Первая возможность – это так называемый органический рост. Т.е. пытаться продолжать выращивать выставку дальше, асимптотически приближая ее к ограничению за счет большей продажи квадратных метров, за счет еще каких-то обычных механизмов.

Второй вариант – это возможность расчленения выставки на несколько либо объединения этой отдельно взятой выставки с другими выставками. Что это значит? Это значит, что внутри одной выставки вызревает несколько каких-то тем, которые могут стать самостоятельными выставками, и значит, в этой точке можно разделить ее. В этом случае мы получим еще 2–3 кривые, которые дадут возможность этим новым выставкам развиваться. То же самое произойдет, если вы эту выставку объедините с какой-то другой выставкой. И на новом уровне опять это может дать какой-то дополнительный рост. Это второй путь развития выставки и соответственно прибыли.

Третий путь тоже понятен, когда в момент пика или чуть не доходя до пика «зафиксировать прибыль». Это значит – выставку продать. Тогда вы получаете всю прибыль, которую могли бы получить, занимаясь этой выставкой еще какое-то время.

Других стратегических вариантов развития выставки я не вижу, потому что дальше будет только хуже. Выставка в любом случае через какое-то время пойдет вниз под воздействием конкуренции, внешних обстоятельств и т.д.

Хочу наложить на этот график еще картинку не отдельно взятой выставки, а выставочной компании. У выставочной компании тоже нет других вариантов дальнейшего развития, кроме как диверсифицировать портфель, т.е. запускать какую-то новую выставку, которая дальше будет расти и компенсировать то падение, которое произойдет от первой выставки.

Теперь о самом главном, от чего зависит прибыль выставочной компании. Прибыль выставочной компании зависит от четкого позиционирования выставки. Выставки можно делить, можно объединять, можно их продавать, можно их до какого-то уровня развивать только тогда, когда тематика выставки, ее позиционирование на рынке очень четко определены.

Есть очень много примеров запуска выставок. Например, одни говорят: «Есть тема. Давайте запустим выставку про всё, что связано с водой, начиная от питьевой воды и кончая лыжами». Другие говорят: «Давайте запустим выставку про всё, что связано с лесом». В результате – ничего нет, потому что выставка требует четкого позиционирования. Важно и то, как она будет развиваться: сможете ли вы внутри этой выставки вырастить новые темы, которые потом разделите на отдельные выставки, либо объединить, либо выставку продать. Но, продавая ее, вы понимаете, что продать ее можно, когда она несет в себе ценность – ценность в ее четком маркетинговом позиционировании.

Поэтому точка принятия решения сейчас очень важна. И здесь каждой выставочной компании и по каждой выставке надо определяться: «А что я хочу от моей выставки в ближайшие несколько лет получить? Как ее хочу видеть? Как хочу позиционировать на рынке? Поэтому все сценарии зависят от того, каким образом выставка спозиционирована.

Если говорить о продаже контактов, о том, что выставки могут быть виртуальные, наверное, это диверсификация бизнеса, уход в другие, соседние бизнесы из чисто выставочного бизнеса. Поскольку, если говорить про сбытовые функции, то выставка несет в себе не только сбытовые функции, а и многие другие. Просто сбытовых инструментов может быть миллион. Мы в данный момент говорим именно о выставках. Есть сферы деятельности, где прибыльность еще больше, чем в выставочном бизнесе. Мы должны сегодня говорить именно о выставках или о сознательной диверсификации, уходе в параллельный бизнес.

Андрей ЖУКОВСКИЙ, ООО «РуссКом Ай-Ти Системс»:

– Жизненный цикл товара: рождение, рост, зрелость, стабильность, упадок. Это классика.

Мы должны понимать, что есть товары, которые живут по 150 лет и не собираются умирать. Например, кока-кола, изобретенная в середине XIX века. Она живет уже более 160 лет. Почему? Потому что есть маркетологи, которые ее каждый раз перепозиционируют, выдумывают слоганы. И потребность пить ее у людей не пропадает.

Есть товары, которые живут очень мало. Мы знаем классический пример – фотоаппарат Polaroid, который умер, потому что появилась новая цифровая технология и стала мощно развиваться. То есть можно представить, что когда у нас разовьются невероятно широкополосные сети, будет полный 3D и человек сможет создать своего 3D-клона и сможет где-то встретиться, смотреть и говорить в глаза, например, не выходя из своего кабинета, может быть, тогда с выставками станет совсем плохо.

Упадок происходит, на мой взгляд, тогда, когда данный продукт перестает удовлетворять потребностям данного клиента. По конкретной выставке важно понимать, а что покупают экспоненты? Бизнес-контакты, сбыт, другое. Можно называть по-разному. Но как только ваш продукт-выставка перестанет их удовлетворять, как только появятся более качественные, более эффективные сбытовые альтернативы, которые могут называться как угодно (Интернет, слеты байеров), данная конкретная выставка в классическом понимании умрет. Если же вы будете поддерживать выставку, модифицировать ее, создавая спрос, как это делают маркетологи кока-колы или любым другим образом, тогда выставка будет жить.

Андрей МАСЛАК:

– Я немного кое-что заострил только по одной причине. Мой призыв – поменять подходы. Мы живем по стандартным правилам. У нас стандартная конференция. Мы обсуждаем стандартные вопросы. Мы говорим про доски, пол, цену за квадратные метры и т.д. Мы говорим про экспонентов, которые нам платят деньги. Я предлагаю немного пошире на все это посмотреть. Почему мы уперлись, что экспонент является главным источником дохода. Сделайте проект, где главным источником дохода будут посетители. Почему мы вообще делим на экспонентов и посетителей. Без тех и других не будет выставки. Это продавцы и покупатели. Формы участия в выставке у них разные. Но мы стандартно привыкли брать деньги с продавцов, потому что проще. Здесь говорилось, что максимум 5% доходов выставочных компаний от конгрессной деятельности. Наша компания получает 20% дохода (2 млн. евро в год) от конгрессной деятельности плюс входные билеты. Для нас это бизнес. Мы не думали об экспонентах. Мы думали, как деньги заработать на посетителях, что им предложить в коммерческом плане. И это правильно. По вопросу цены принцип простой, особенно в нашей индустрии. Управленческая задача – максимизация цены. Не правила игры на рынке, не цена общепринятая, потому что здесь включается антимонопольное законодательство. Задача управленца – максимизация цены, задача максимизации прибыли. А прибыль – это простая арифметическая деятельность: снижай издержки, повышай цену. Потому что задача любой компании – повышение прибыли компании.

Наталья ИСАКОВА, компания Reed Exhibitions:

– Мне понравился момент о позиционировании выставок. На мой взгляд, это выходит на один из передних планов. Почему? Потому что если вы вернетесь в свои офисы и подойдете к директору проекта и спросите его: «Скажи мне в двух словах, двух предложениях, о чем твоя выставка? Какое ценностное предложение у твоей выставки? В двух предложениях с ходу, что объясняло бы, почему клиенты должны приносить деньги тебе, твоему проекту». Попробуйте ради эксперимента. Мы в своей компании пробовали и пробуем неоднократно и далеко не всегда удовлетворены ответом, хотя мы считаем, что Reed имеет авторитет на международном уровне и привносит в Россию продвинутые технологии. В этом смысле, если руководители проектов не знают, не могут с ходу сформулировать ценностное предложение, то соответственно они не могут его продать нашим клиентам. И соответственно наши потенциальные клиенты пойдут туда, где это предложение лучше сформулировано и где оно лучше ложится в их головы. То есть они пойдут туда, где это подкреплено какими-то практическими действиями. И это очень важно. Время голословных обещаний и призывов прошло.

Александр ШТАЛЕНКОВ:

– Я не понимаю, почему мы должны куда-то бежать от нашего ключевого бизнеса, от организации выставок. Почему мы должны уходить в параллельные области и искать возможности зарабатывать деньги там. Давайте, просто будем продавать квадратные метры лучше всех, и на этом будем продолжать зарабатывать деньги. Это наш бизнес. Выставки – это определенное средство бизнес-коммуникаций. Никто их пока не отменял. Они будут нужны, думаю, очень долгое время – пока люди будут способны общаться друг с другом. Пока это существует, выставки будут нужны. Действительно нужно создавать некоторые барьеры вокруг выставки за счет каких-то байерских программ, более качественной работы с посетителями.

Выставка «Intercharm» – хороший пример, поскольку они активно работали с ассоциацией, издание есть, которое поддерживает выставку, и выставка поддерживает издание. Это некоторые барьеры, которые строятся вокруг выставки для того, чтобы защитить прибыль выставки, чтобы дать возможность поднять цену, поскольку все эти барьеры являются added-value, дополнительными ценностями, которые несет выставка. Это не просто квадратный метр бетонного пола, это некие ценности выставки – возможность контактировать, промотировать себя. Тем не менее я бы призвал не уходить от ключевого содержания выставки – хорошо, успешно, профессионально продавать квадратные метры нашим экспонентам и именно на этом зарабатывать деньги. А все остальное – это сопутствующие инструменты.

Андрей МАСЛАК:

– Отличная политика для крупной компании, которой инновациями сложнее заниматься. Просто есть масса ситуаций, проектов, фирм, у которых нет таких возможностей. Например, есть рынки, отрасли, где 40 игроков. Для них есть смысл в Крокусе «огород городить»? Нет. У нас был лучший проект в этом смысле – мероприятие Profmeeting, где был один экспонент и 12 посетителей. Мы заработали 10 тысяч евро. Чем не выставка? Я говорю о некоторых качественных моментах, не призываю забросить продажу квадратных метров. Еще раз говорю, надо смотреть туда, где прибыль генерируется максимально, и думать немного о будущем. Например, есть бизнес в Киеве. Нашей компанией 20 выставок организовано в Киеве по разным направлениям. Есть две выставочные площадки. Я знаю, что через 3,5 –4 года выставочных площадей в Киеве не будет хватать катастрофически. Что делать для дальнейшего развития вот с этим жизненным циклом? Компания, которая не является владельцем выставочного комплекса и которая ни одной выставки на выставочной площадке больше в формате выставки сделать не сможет, имея в виду, что ничего больше строиться не будет. Что делать? Продавать выставки ITE? Но даже она не купит, потому что развивать эти выставки некуда, нет квадратных метров. Представьте, что сейчас нет Крокуса и Агаларова с его инвестициями. Мы бы сейчас сидели в другой среде и говорили о другом. Поэтому я призываю к тому, что да, есть выставки, есть квадратные метры. Посмотрите пошире. Можно создавать выставочные коммуникации не на выставочных площадях и не быть привязанными к этому, не бояться того, пустят тебя или не пустят, цены поднимут. Я про это говорю.

Михаил ДАВЫДОВ, ООО ВЦ «Пермская ярмарка»:

– Что я для себя извлек из этого разговора? Конечно же, выставки не исчерпали себя. Где найти дополнительные доходы? В каких разделах создать дополнительную ценность для клиентов? Каковы группы потенциальных клиентов?

Очень интересна мысль о том, что при позиционировании возникает возможность делить выставки на несколько. Казалось бы, большая выставка, пользуется большим интересом посетителей – но есть страх, что если мы разделим ее на несколько выставок, посетителей будет меньше на каждой, тем самым она упадет в глазах наших клиентов. Но важно другое, посетитель будет целевой, не масса, движущаяся по проходам, а те, кто пришел именно на эту тему. Это очень важно.

Второе, здесь речь шла о прибыльности выставочных компаний, о параллельном бизнесе, связанном с конгрессной деятельностью: конгрессные мероприятия, сопровождающие выставки, конгрессы сами по себе, событийная деятельность и сервис для тех, кто владеет площадками. Пермская ярмарка располагает выставочным комплексом, и для нас отдельная статья доходов – это кафе и прочий сервис, который мы оказываем участникам и посетителям. О прибыли, конечно, нужно думать всегда. И подтверждение моей давней мысли, что один из ключевых инструментов получения большей прибыли – это повышение цен. Казалось бы, вот сейчас, когда большинство клиентов стали экономить на продвижении, маркетинге, участии в выставках, как это мы им предложим повышение цен? Я думаю, что надо набраться смелости. Это моя личная точка зрения, не Пермской ярмарки. Если продукт того достоин, нужно повышать цены. В 2010 году мы скромно это делаем – на уровне инфляции до 10%, а в 2011 году постараемся не скромничать, а поступать так, как поступали в начале нулевых годов, в 2002, 2003 годах, думая только о себе, а не о клиенте. Конечно, на разных выставках по-разному, но точно, что один из инструментов повышения нашей доходности – это повышение цены.

Есть еще одна тема, которая повышает стоимость наших услуг – это дополнительные сервисы, за которые, казалось бы, мы денег не берем. Они у нас есть, предлагаются участникам бесплатно. Естественно, мы за это берем в метрах или в чем-то ином, делаем это не от добра, а хотим повысить ценность участия клиентов в выставках. Вот перечень того, что мы делаем в связи с кризисом, и это отдельный инструмент для продвижения собственных услуг. В конечном счете, это прибыль.

Андрей КУРИЛОВ:

– Подводим итог. Мы говорили сегодня о прибыли. Я доволен, потому что говорили о прибыли с точки зрения стратегии. Занимаемся стратегиями. Это важнейшая часть работы руководителя. Не менее 30% своего рабочего времени руководитель должен уделять стратегии. Пришло время серьезно об этом думать, думать на перспективу.



Актуально


Регионы


Смотрите также

Лейла Намазова-Баранова

«Часто болеющие дети – это повод обратиться к генетику»

Анна Банщикова

«Мне все доставалось своим трудом»

Осенние игры

Как время года влияет на обострение заболеваний желудочно-кишечного тракта

Шкала здоровья

Ноябрь – время тюбажей и правильного сна

Новости


Все на сладкий фестиваль!

Что нужно, чтобы устроить настоящий шоколадный праздник

Кожа без полос

Как убрать растяжки

Новости дня

Наверх
Читайте наши новости в соцсетях!

Подписаться на новости: